Quelle était la problématique ?

Avec sa structure support et managériale très légère, le gérant ne réussissait pas à mobiliser les salariés et associés sur la stratégie de l’entreprise. 

Malgré un bon terrain de communication interne, les enjeux étaient mal compris. Résultat ? Des comportements inadaptés au sein de son équipe et des tensions difficiles à résoudre pour l’équipe managériale.

L’entreprise avait besoin de s’organiser différemment pour valoriser ses atouts techniques et se développer. 

Comment as-tu répondu à ce besoin ?

Première étape suite au diagnostic établi avec le gérant : aider managers et associées à prendre conscience de l’importance de leur rôle dans le nouveau projet stratégique de l’entreprise. Pour cela, j’ai déployé la notion de parcours dans la réalisation d’ateliers collectifs et pratiques.

Seconde étape : la restructuration du système RH :  

• redéfinition des compétences techniques et humaines de chaque poste ainsi que leur contribution aux objectifs de l’entreprise. 
• réaliser les entretiens individuels avec la gérance, pour établir les règles de base du dialogue social et créer un plan de progrès des salariés.

En faisant le lien entre résultats et objectifs stratégiques, la posture managériale est devenue à la fois plus autonome et participative.   

Les principaux challenges de cette mission ?

• Changer de regard. Cet accompagnement a permis aux associés, et salariés de prendre conscience qu’ils sont les premiers acteurs de leur stratégie.
• Clarifier. Apporter une meilleure compréhension des enjeux grâce au partage d’éléments de langage sur la culture de gestion d’entreprise. 
• Prendre de la hauteur. Faire prendre du recul à une population très opérationnelle et toujours dans l’action.
• Réorienter le management. En apportant des clefs de lecture sur les comportements et en apprenant à donner du sens.
• Ouvrir le dialogue pour aider à résoudre les tensions, et plus  consacrer l’énergie au développement.